Was ich für „Beratung leisten“ lernen musste

Ziemlich viele meiner Dozenten sind Anhänger der Systhemischen Therapie oder sogar systhemische Therapeuten. Das nimmt manchmal merkwürdige Auswüchse an, indem entweder wir Methoden der systhemischen Therapie unterworfen werden um die Gruppenprobleme aufzulösen oder die Arbeitsweisen der systematischen Therapie als Methodik für unsere Arbeit als Erzieherinnen lernen sollen. Und zwar ohne ohne das genau zu kennzeichnen, theoretisch einzuordnen oder sonstwie zu reflektieren.

Beratung leisten endete daher als eine Art „Systematische Therapie 101“.

5 systemische Grundhaltungen
Lösungsorientierung: Im Fokus der Beratung stehen nicht die Probleme der Vergangenheit oder die Erforschung von Ursachen, sondern konstruktive zielgerichtete Lösungen in der Zukunft.
Konstruktivismus: Jeder Mensch erzeugt seine eigene, subjektive Wirklichkeit aufgrund seiner Sozialisation und Lebenserfahrung; es gibt kein richtig oder falsch.
Sinnhaftigkeit: alle Handlungen haben einen Sinn oder einen guten Grund
Ressourcenorientierung: Jeder Mensch verfügt über Ressourcen, Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten an denen die Beratung anknüpfen sollte,
Wertschätzung: Jeder Mensch hat das Recht auf Respekt und Wertschätzung.

Werte-undEntwicklungsquadrat
Grundannahme: Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jedes Persönlichkeitsmerkmal) kann nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in Balance zu einem positiven Gegenwert befindet. Ansonsten verkommt ein Wert zu einer entwertenden Übertreibung.
oberste Linie: positives Spannungs- Ergänzungsverhältnis )Vorsicht – Vertrauen
Diagonale: konträre Gegensätze zwischen Wert und Unwert (Vorsicht –– naive Vertrauensseligkeit, Vertrauen –– paranoides Mißtrauen)
senkrechte Linie: entwertende Übertreibung (Vorsicht – paranoides Misstrauen, Vertrauen –– naive Vertrauensseligkeit)
unterste Linie: Überkompensation

„Runder Tisch“
Ein „Runder Tisch“wird oft eingesetzt als symbolische Sitzordnung einer Konferenz zur Klärung abweichen der Interessen oder zur Bewältigung von Krisen, in der Vertreter verschiedener Institutionen gleichberechtigt,d. h. ohne Hierarchiestufen oder Vorsitzenden,einen von allen Seiten anerkanntenKompromiss finden wollen.
Problem: hoher Zeitaufwand, es gibt keine Möglichkeit eine Lösung oder Mitarbeit zu erzwingen
Formen der Auftragsklärung
Klarer Auftrag: x kommt mit eigenem lösbaren Auftrag
vergifteter oder unlösbarer Auftrag: ablehnen
zu klären: Überweisungskontext: wer will wozu und warum den Kontakt?, Erwartungen abfragen; Entscheidende Fragen sind: Wer will was? Von wen? Ab wann? Bis wann? Wieviel oder oft? Wozu? Mit oder gegen wen? Evtl. Fragen umkehren (Will jmd. nichts?)

Beratungsgespräch
Aperitif / Joining / Beziehung aufbauen
Vorspeise / Anliegen konkretisieren o. Auftragsklärung
Hauptspeise / eigentliche Beratung, entscheidend sind Methodenvielfalt und richtige Haltung
Nachspeise / Impulse geben o. konkrete Handlungsschritte vereinbaren
Digestif / Gespräch abschliessen

Kommunikationsmuster nach Virginia Satir
Alle vier inkongruenten Kommunikationsstile verfügen über ein geringes Selbstwertgefühl, kommunizieren kryptisch (undeutbar), unpassend, starrköpfig, wenn Veränderungen stattfinden, dann nur unter strikter Einhaltung der eigenen Regeln, Meinungsäußerungen anderer werden (zumindest innerlich) beschränkt.
Der kongruente Typ: Körpersprache, Mimik und Rhetorik stimmen überein. Seine Worte spiegeln genau wieder, was er fühlt, Kongruenz kommt aus einer wertschätzenden Grundhaltung. Selbstsicher.
1. Der „Beschwichtiger „: ich-bezogen, meint stets, alles falsch zu machen, will geliebt werden, versucht daher dem anderen Gutes zu tun, fühlt sich ohne die Anerkennung des anderen wertlos, verfügt über ein hohes Einfühlungsvermögen; versucht, harmonisierend auf andere Kommunikationspartner einzuwirken, und auf alle einzugehen.
2. Der „Ankläger“: hält sich für unangreifbar oder will so erscheinen, möchte beachtet werden, versucht mit aggressiver Selbstdarstellung Aufmerksamkeit zu erreichen, kompensiert Minderwertigkeitsgefühle dadurch, dass er auf andere herabblickt. Damit verliert er den Kontakt zu ihnen und fühlt sich nun alleingelassen.
3. Der „Rationalisierer“: verharmlost bedrohliche Situationen, nimmt sie für sich und sein Umfeld nicht wahr, abstrahiert stark, wirkt dadurch überkorrekt. Emotionale Regungen und Bedürfnisse sind ihm fremd, zumindest lässt er sie nicht zu. Ein Unterschreiten der persönlichen Zone empfindet er als Bedrohung und geht lieber auf Distanz. Dialoge sind nicht so sehr seine Welt wie Monologe oder Reden.
4. Der „Ablenker“ will Aufmerksamkeit um jeden Preis erzwingen. Dafür ist ihm fast jedes Mittel recht. Wenn seine extremen Verhaltensweisen zu kritischen Situationen führen, nimmt er sie nicht wahr und kann Kritik nicht adäquat begegnen. Auch in der Partnerschaft bleibt der Ablenker vage und wenig engagiert. Im Team ist er keine Bereicherung, denn weder kann man sich auf seine Aussagen noch auf seine Zuverlässigkeit verlassen. Ausweichendes, ignorantes Verhalten verunsichert sein Gegenüber.

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